Achats indirects : les gisements d'économies que les directions achats laissent de côté

1. Pourquoi les achats indirects restent le parent pauvre de l’optimisation des coûts

Dans la plupart des entreprises, les achats indirects concentrent un volume significatif de dépenses mais restent peu pilotés et rarement industrialisés. Alors que la direction achats traque chaque euro sur les achats directs, les services internes multiplient les demandes ponctuelles et les processus demeurent fragmentés, ce qui dilue l’optimisation et les économies possibles. Pour un Procurement Operations Manager, accepter cette situation revient à laisser une partie du budget en friche et à exposer l’entreprise à des risques évitables, notamment en matière de conformité, de continuité d’activité et de maîtrise du coût total.

Les achats indirects couvrent l’IT, le marketing, les voyages, les facilities, les services généraux et une multitude de petits contrats qui échappent souvent à la fonction achats. Cette zone grise nourrit les achats sauvages, complexifie la gestion des fournisseurs et génère des coûts cachés qui ne ressortent pas dans les reportings classiques de gestion achats. Sans une définition claire des indirects, une cartographie précise des dépenses indirectes et un processus achats adapté, la direction achats perd sa capacité stratégique de pilotage et renonce à une partie de la réduction des coûts potentiels et des leviers de performance opérationnelle.

Les benchmarks achats publiés par des cabinets comme The Hackett Group ou Bain & Company montrent que les achats hors contrat constituent le premier gisement d’économies identifié par les outils de spend analytics. Par exemple, The Hackett Group souligne régulièrement dans ses études « Procurement Key Issues » que la réduction du tail spend et la mise sous contrat des volumes récurrents figurent parmi les priorités des directions achats performantes, tandis que Bain & Company illustre, dans plusieurs cas clients, l’impact de la consolidation fournisseurs sur les dépenses indirectes. Pourtant, beaucoup d’entreprises continuent de concentrer leurs efforts sur les seuls achats directs, en négligeant le coût total de possession des catégories indirectes et les risques associés. Cette approche limite l’optimisation achats, réduit l’efficacité globale des processus achat et empêche de transformer les achats indirects en véritable levier stratégique pour la performance économique et la gestion des risques.

2. Cartographier les achats indirects : rendre visibles les gisements d’économies

La première étape pour exploiter les gisements d’économies des achats indirects consiste à cartographier finement le spend. Un Procurement Operations Manager doit consolider les données issues de la comptabilité, des factures, des cartes logées et des outils procure to pay pour reconstituer un panorama complet des dépenses. Sans cette vision, la gestion des achats indirects reste intuitive et les décisions stratégiques se prennent sur des perceptions plutôt que sur des données fiables, ce qui freine la réduction des coûts sur les segments IT, marketing ou services généraux et limite la capacité à prioriser les actions.

Une cartographie efficace distingue clairement les achats directs et les achats indirects, tout en identifiant les familles de services et de fournitures les plus fragmentées. On observe souvent des centaines de fournisseurs pour des catégories simples, des prix hétérogènes, des processus achat différents par site et une absence de gestion des risques structurée. Cette dispersion alimente les achats sauvages, complique la gestion fournisseurs et empêche de négocier des conditions de prix cohérentes à l’échelle de l’entreprise, en particulier sur les dépenses IT, les prestations de services professionnels et les services généraux multi-sites.

Pour structurer cette analyse, il est utile de croiser la classification comptable avec une classification achats par famille, en intégrant la notion de coût total et de risques opérationnels. L’étude du Days Payable Outstanding et de son impact sur la gestion des achats permet aussi de relier les processus achats aux enjeux de trésorerie. À ce stade, l’objectif n’est pas encore la réduction des coûts à tout prix, mais la compréhension fine des processus achats, des flux procure pay et des zones où l’optimisation achats peut générer des économies rapides et durables sur les achats indirects, tout en améliorant la qualité de service et la maîtrise des risques fournisseurs.

3. Quick wins sur les achats indirects : sécuriser des économies visibles en moins de douze mois

Une fois la cartographie réalisée, les quick wins sur les achats indirects apparaissent très vite pour un œil exercé. Les premières économies proviennent généralement de la rationalisation du panel fournisseurs, de la mise sous contrat des volumes récurrents et de la réduction des achats sauvages. Ces actions simples améliorent immédiatement l’efficacité opérationnelle, réduisent les coûts administratifs de gestion et sécurisent des prix plus homogènes, y compris sur les dépenses IT et les services de support, avec un impact rapide sur le budget et sur la charge des équipes comptables.

Les catégories à adresser en priorité sont souvent les services généraux, les fournitures de bureau, les voyages, la location de véhicules, le nettoyage, la sécurité et certains services IT. Sur ces segments, les entreprises cumulent des contrats locaux, des factures multiples, des processus achat hétérogènes et des coûts cachés liés à la logistique ou à la maintenance. En travaillant sur le coût total plutôt que sur le seul prix unitaire, la fonction achats peut dégager des économies substantielles sans dégrader la qualité de service, tout en améliorant la visibilité sur les risques fournisseurs et en simplifiant le suivi des engagements contractuels.

Les quick wins passent aussi par l’optimisation du stockage et des flux physiques liés aux achats indirects, notamment pour les consommables et pièces de rechange. Un Procurement Operations Manager gagnera à s’appuyer sur les bonnes pratiques pour optimiser le stockage en entrepôt pour une gestion efficace des achats, en lien avec les équipes supply chain. Ces actions, combinées à une meilleure gestion fournisseurs et à un processus procure pay plus fluide, permettent de concilier optimisation, économies et réduction des risques opérationnels sur l’ensemble des achats indirects, tout en préparant des gains structurels sur trois ans.

4. Des gains structurels : passer du cost killing à la performance économique durable

Les quick wins ne suffisent pas à transformer durablement les achats indirects en levier stratégique de performance. Pour un Procurement Operations Manager, l’enjeu est de bâtir une gouvernance robuste, des processus achats standardisés et une gestion des risques intégrée au pilotage. Cette approche permet de sécuriser les économies dans la durée et d’aligner la fonction achats sur les priorités de l’entreprise, qu’il s’agisse de réduction des coûts, de maîtrise des risques, d’objectifs RSE ou de résilience de la chaîne de valeur.

Les gains structurels reposent sur une refonte du processus achat, depuis l’expression du besoin jusqu’au paiement des factures, en intégrant les outils procure pay et les workflows d’approbation. Une politique claire sur les achats indirects, partagée avec les métiers, limite les achats sauvages et renforce la gestion achats au quotidien. En parallèle, la mise en place d’achats responsables sur les catégories indirectes contribue à réduire certains coûts cachés liés aux risques sociaux, environnementaux ou d’image, tout en améliorant la résilience de la chaîne de valeur et la conformité aux exigences réglementaires.

Le pilotage par le coût total de possession devient alors la boussole des décisions, bien au-delà de la simple réduction des coûts à court terme. Les directions achats les plus matures intègrent dans leurs modèles les risques de rupture, les coûts de non qualité, la maintenance, la logistique et l’empreinte carbone, comme le montrent les analyses sur le surcoût carbone publiées par POM at Work dans l’article sur l’absorption du surcoût carbone par les directions achats. Cette vision globale renforce le caractère stratégique des achats indirects et positionne la fonction achats comme un acteur clé de la performance économique et de la gestion risques de l’entreprise, en lien étroit avec la finance et la direction générale.

5. Gouvernance et rôle des métiers : qui pilote vraiment les achats indirects ?

La question de la gouvernance des achats indirects est souvent le point de friction entre la direction achats et les métiers. Si les services internes gardent la main sur les choix de fournisseurs et les prix, la fonction achats se retrouve cantonnée à un rôle administratif sans réelle capacité d’optimisation. À l’inverse, une centralisation excessive peut générer des frustrations et des contournements, avec un retour des achats sauvages et une explosion des dépenses indirectes, faute d’adhésion des prescripteurs.

Un modèle équilibré repose sur une gouvernance partagée, où la direction achats définit le cadre stratégique, les processus achats et la gestion fournisseurs, tandis que les métiers gardent la responsabilité du besoin fonctionnel. Dans ce schéma, les achats indirects sont pilotés par des acheteurs dédiés ou des category managers, capables de challenger les spécifications, de travailler le coût total et de sécuriser les risques. Les entreprises qui réussissent cette transformation clarifient les rôles, formalisent les processus et mesurent l’efficacité via des KPI alignés sur les objectifs de réduction coûts et de performance opérationnelle, comme le taux de couverture contractuelle ou la part des achats sauvages.

La mise en place de comités achats stratégiques, incluant les principaux prescripteurs, permet de prioriser les catégories, d’arbitrer les choix de services et de suivre les économies réalisées. Cette gouvernance renforce la crédibilité de la fonction achats et facilite l’adhésion des métiers aux politiques d’optimisation achats. À terme, les achats indirects cessent d’être un agrégat de petites dépenses pour devenir un portefeuille géré avec la même rigueur que les achats directs, au service de la stratégie globale de l’entreprise et de la création de valeur durable.

6. Outils, données et pilotage : industrialiser l’optimisation des achats indirects

Sans outils adaptés, la gestion des achats indirects reste artisanale et dépend trop des individus. Un Procurement Operations Manager doit s’appuyer sur une combinaison de solutions : spend analytics, plateformes procure pay, catalogues électroniques, SRM pour la gestion fournisseurs et tableaux de bord de performance. Ces briques permettent de fiabiliser les données, de standardiser les processus achats et de suivre en continu les économies générées, notamment sur la réduction des coûts achats indirects IT et services, tout en améliorant la transparence vis-à-vis de la finance.

Les solutions de spend analytics mettent en lumière les indirects achats, les écarts de prix, les doublons de fournisseurs et les coûts cachés liés aux conditions de facturation ou de livraison. Couplées à un outil procure to pay, elles sécurisent le processus achat de bout en bout, de la demande à la facture, en réduisant les erreurs et les délais. L’enjeu n’est pas seulement l’efficacité opérationnelle, mais aussi la capacité à piloter les risques et à documenter les décisions stratégiques de la direction achats, en particulier sur les segments indirects les plus sensibles comme l’IT, le marketing ou les prestations intellectuelles.

Un pilotage robuste des achats indirects repose enfin sur des indicateurs clairs : taux de couverture contractuelle, part des achats sauvages, économies réalisées versus budget, respect des politiques d’achats responsables et niveau de concentration du panel fournisseurs. Ces KPI doivent être partagés avec la finance, les métiers et la direction générale pour ancrer les achats indirects dans la performance globale de l’entreprise. Quand 77 % des professionnels achats placent la réduction des coûts en priorité n°1 selon le baromètre annuel de la CNA (Compagnie Nationale des Achats), ignorer les gisements d’économies des achats indirects revient à renoncer volontairement à une partie de la valeur que la fonction achats peut créer et à sous-exploiter un levier majeur de compétitivité.

Chiffres clés sur les achats indirects et les économies potentielles

• Les achats indirects représentent généralement entre 30 % et 40 % du spend total des entreprises, mais moins de 15 % font l’objet d’une stratégie achats structurée selon plusieurs études de cabinets de conseil spécialisés (The Hackett Group, Deloitte CPO Survey). Le « Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey » rappelle régulièrement ce décalage entre importance financière des indirects et niveau de maturité des organisations sur ces catégories.
• Les analyses de tail spend montrent qu’environ 80 % des fournisseurs ne représentent que 20 % du volume d’achats, ce qui illustre la fragmentation extrême des dépenses indirectes et le potentiel de rationalisation du panel, comme le confirment les benchmarks publiés par McKinsey. Dans plusieurs rapports consacrés à la performance achats, McKinsey met en avant la consolidation du panel et la standardisation des spécifications comme leviers majeurs de réduction des coûts indirects.
• Les programmes d’optimisation achats sur les catégories indirectes génèrent couramment entre 5 % et 12 % d’économies récurrentes sur trois ans, lorsque la gouvernance, les processus et les outils sont alignés, d’après les retours d’expérience compilés par POM at Work et plusieurs études sectorielles. Ces ordres de grandeur sont cohérents avec les fourchettes d’économies observées dans les études de The Hackett Group sur les organisations achats de classe mondiale.
• Les organisations ayant déployé un processus procure to pay intégré réduisent en moyenne de 30 % le coût de traitement d’une facture, ce qui impacte directement le coût total des achats indirects, comme le montrent les études d’APQC et d’Ardent Partners. Les benchmarks APQC sur l’efficacité des processus financiers confirment que l’automatisation du cycle commande-facture est un levier clé de productivité.
• Les études menées par des associations professionnelles achats indiquent que plus de 60 % des incidents de gestion risques fournisseurs proviennent de segments indirects insuffisamment pilotés, un constat régulièrement rappelé par la CDAF et la CIPS dans leurs baromètres. Ces analyses soulignent la nécessité d’intégrer pleinement les achats indirects dans les dispositifs de gestion des risques et de continuité d’activité.

Mini cas client 1 – Réduction des coûts achats indirects IT : une ETI industrielle de 1 200 salariés a consolidé ses contrats de licences logicielles et de maintenance IT auprès de trois fournisseurs au lieu de neuf. En douze mois, elle a réduit de 11 % ses dépenses IT indirectes et divisé par deux le nombre de factures traitées, tout en améliorant la qualité de service.

Mini cas client 2 – Optimisation des services généraux : un groupe de services B2B multi-sites a lancé un appel d’offres paneuropéen sur le nettoyage, la sécurité et les fournitures de bureau. En harmonisant les spécifications et en mettant en place un contrat cadre unique, il a obtenu 8 % d’économies récurrentes sur trois ans et réduit de 35 % les incidents liés à la qualité de prestation.

FAQ sur les achats indirects et l’optimisation des économies

Comment définir précisément les achats indirects dans une entreprise ?

Les achats indirects regroupent toutes les dépenses qui ne sont pas directement intégrées dans le produit ou le service vendu au client final. Ils incluent les services généraux, l’IT, le marketing, les voyages, les facilities, la logistique support et de nombreux services professionnels. La clé est de formaliser une définition des indirects partagée entre finance, métiers et fonction achats pour sécuriser un pilotage cohérent et faciliter l’optimisation des coûts, la gestion des risques et la mise en place d’indicateurs communs.

Quels sont les premiers leviers pour générer des économies sur les achats indirects ?

Les premiers leviers portent sur la réduction des achats sauvages, la rationalisation du panel fournisseurs et la mise sous contrat des volumes récurrents. En parallèle, la standardisation des processus achats et l’utilisation d’outils procure pay permettent de réduire les coûts administratifs et les erreurs de facturation. Ces actions combinées offrent des économies rapides tout en préparant des gains structurels sur le coût total, notamment sur les achats indirects IT et les services de support, avec un impact mesurable sur le budget et la qualité de service.

Comment impliquer les métiers dans l’optimisation des achats indirects ?

L’implication des métiers passe par une gouvernance claire, des comités achats réguliers et une transparence sur les économies générées. La direction achats doit co-construire les stratégies par catégorie avec les prescripteurs, en respectant les besoins opérationnels tout en travaillant le coût total et la gestion risques. Lorsque les métiers perçoivent la valeur ajoutée de la fonction achats, la réduction coûts devient un objectif partagé plutôt qu’une contrainte, et les politiques d’achats responsables sont mieux acceptées.

Quels outils sont les plus adaptés pour piloter les achats indirects ?

Les outils clés sont les solutions de spend analytics, les plateformes procure to pay, les catalogues électroniques et les solutions de gestion fournisseurs de type SRM. Ils permettent de fiabiliser les données, de standardiser les processus achats et de suivre les économies en temps réel. Le choix doit se faire en fonction de la maturité de l’entreprise, du volume de factures et de la complexité des catégories indirectes, en particulier pour les dépenses IT et marketing, afin de garantir un retour sur investissement rapide et une adoption par les utilisateurs.

Comment intégrer les achats responsables dans la stratégie d’optimisation des coûts ?

Les achats responsables ne s’opposent pas à la réduction des coûts, ils élargissent la notion de coût total en intégrant les risques sociaux, environnementaux et de réputation. En travaillant avec des fournisseurs engagés, en optimisant les consommations et en réduisant les gaspillages, la fonction achats peut générer des économies durables. Cette approche renforce la crédibilité de la direction achats et aligne les achats indirects sur les objectifs RSE de l’entreprise, tout en sécurisant la performance économique à long terme et en limitant les risques de non-conformité.