1. Du centre de coûts au business partner : le nouveau contrat CPO DAF
La bascule vers un véritable partenariat stratégique entre CPO et DAF commence par un changement explicite de « contrat » interne. Tant que la fonction achats reste pilotée uniquement par les économies immédiates, elle ne peut pas devenir un allié stratégique de la direction financière. Pour un directeur achats, l’enjeu est de repositionner son rôle au cœur de la performance globale de l’entreprise, en parlant le langage du cash, du risque et de la création de valeur.
Dans beaucoup d’entreprises, les achats sont encore perçus comme un centre de coûts chargé de réduire les dépenses et de sécuriser les fournisseurs. Cette vision limite la performance, car elle enferme le directeur achats dans une logique d’exécution et de reporting de savings, sans prise réelle sur la stratégie. Tant que le CPO rapporte directement au DAF sans mandat clair, il reste souvent cantonné à la gestion des processus d’approvisionnement et à la maîtrise des coûts unitaires, loin des arbitrages structurants.
Le CPO qui veut installer une véritable alliance CPO–DAF doit d’abord clarifier son périmètre de gestion et ses indicateurs de performance. Il ne s’agit plus seulement de suivre les coûts d’achat, mais de piloter l’impact des dépenses externes sur le besoin en fonds de roulement, le free cash flow et la résilience de la supply chain. Les directions achats les plus avancées intègrent déjà ces indicateurs dans leurs tableaux de bord partagés avec la DAF et les autres directions, en les reliant à des objectifs financiers précis.
Ce repositionnement impose une révision profonde de la fonction achats et de ses interactions avec la direction financière. La DAF attend désormais des achats une contribution structurée à la stratégie de l’entreprise, bien au-delà de la simple réduction des coûts et du contrôle des dépenses. Pour le CPO, cela signifie assumer un rôle de « directeur de la valeur fournisseurs », capable de transformer le panel fournisseur en avantage concurrentiel durable, mesurable en marge, en fiabilité opérationnelle et en innovation.
Les directeurs achats qui réussissent cette mutation traitent chaque fournisseur clé comme un actif stratégique, et non comme un simple centre de coût variable. Ils travaillent avec la DAF pour intégrer les risques fournisseurs, les risques supply chain et les risques de qualité dans les modèles financiers de l’entreprise. La coopération CPO–DAF repose alors sur une vision partagée des risques et des opportunités liés à l’approvisionnement, avec des scénarios chiffrés et des plans d’actions communs.
Dans ce cadre, la fonction achats devient un levier direct de gestion des risques opérationnels et financiers. La direction achats ne se contente plus de négocier des prix, elle structure des stratégies d’approvisionnement résilientes, diversifie les sources et sécurise les capacités critiques. Les organisations qui restent focalisées sur le cost killing passent à côté de cette création de valeur, et la DAF ne peut plus se satisfaire de cette approche limitée, surtout dans un contexte de volatilité des marchés.
Mini-cas pratique : dans un groupe industriel européen (cas présenté par le Conseil National des Achats lors d’une conférence en 2022, panel d’une dizaine de grands comptes industriels), la mise en place d’un pilotage conjoint CPO–DAF sur les achats de composants critiques a permis de réduire de 30 % les ruptures de production en deux ans, tout en améliorant le free cash flow de 8 % grâce à une meilleure gestion des stocks et des conditions de paiement.
Pour un Procurement Operations Manager, cette évolution change le quotidien de la gestion achats. Les processus d’achat doivent être revus pour intégrer systématiquement les impacts sur le cash, les risques et la performance fournisseurs dans chaque prise de décision. La fonction achats devient alors un business partner de la DAF, avec un langage commun, des indicateurs partagés et une gouvernance conjointe des dépenses, qui s’appuie sur des données fiables et des arbitrages documentés.
2. Co-pilotage CPO DAF : gouvernance, indicateurs et arbitrages quotidiens
Le rapprochement stratégique entre CPO et direction financière se matérialise d’abord dans la gouvernance quotidienne, bien avant les grands discours. Un directeur achats qui siège au comité exécutif ne se contente pas de présenter des économies, il co-pilote les arbitrages entre coûts, risques et continuité d’approvisionnement. Tant que le CPO reste rattaché hiérarchiquement au DAF sans rôle défini au comex, il lui manque souvent la légitimité pour challenger certains choix structurants et peser sur les priorités d’investissement.
Les entreprises les plus matures ont mis en place des comités conjoints DAF–direction achats pour piloter les dépenses et la performance achats. Ces comités ne se limitent pas aux budgets, ils suivent des indicateurs partagés comme le délai moyen de paiement, l’impact des conditions de règlement immédiat sur le cash, ou la contribution des fournisseurs stratégiques à la résilience de la supply chain. Le Procurement Operations Manager y apporte une vision opérationnelle des processus d’approvisionnement et des contraintes terrain, ce qui évite les décisions déconnectées de la réalité.
Dans ce modèle, les KPI de la fonction achats évoluent pour refléter ce co-pilotage achats–finance. On ne parle plus seulement de pourcentage de coûts évités, mais de coût total de possession, de contribution au free cash flow et de réduction des risques fournisseurs. La DAF et la direction achats construisent ensemble un tableau de bord qui intègre la qualité de service, la fiabilité des fournisseurs et la robustesse des contrats, avec des objectifs chiffrés et des seuils d’alerte.
Encadré pratique – 7 KPI prioritaires pour un pilotage conjoint CPO DAF
- Free cash flow généré ou préservé par les initiatives achats
- Évolution du besoin en fonds de roulement liée aux conditions de paiement
- Taux de dépendance aux fournisseurs critiques (top 10 par catégorie)
- Taux de rupture d’approvisionnement et impact sur le chiffre d’affaires
- Coût total de possession par famille d’achats (TCO)
- Part des dépenses couvertes par des contrats sécurisés et conformes
- Score de performance fournisseurs (qualité, délais, risques) consolidé pour la DAF
Les indicateurs de performance achats incluent aussi la capacité à sécuriser les approvisionnements critiques dans un contexte de tensions sur la supply chain. La gestion des risques devient un axe central, avec un suivi structuré des risques de dépendance fournisseur, des risques géopolitiques et des risques de non qualité. Pour la DAF, ces éléments sont intégrés dans les scénarios financiers et les plans de continuité d’activité de l’entreprise, avec des hypothèses explicites.
Ce co-pilotage impose une mise en place rigoureuse des processus de gestion achats, depuis la demande interne jusqu’au règlement fournisseur. La DAF attend des achats une maîtrise fine des données de dépenses, des contrats et des engagements, pour fiabiliser les prévisions de trésorerie. Le Procurement Operations Manager joue ici un rôle clé pour aligner les systèmes, les workflows et les contrôles internes, et pour documenter les décisions critiques.
Les directeurs achats qui refusent de rester enfermés dans le cost killing l’ont bien compris, et certains l’expliquent clairement dans des analyses sur la dérive du cost killing qui condamne la fonction achats à une faible marge de manœuvre. La vraie performance se mesure à la capacité à soutenir la stratégie de l’entreprise, pas seulement à gratter quelques pourcents sur les prix. La DAF ne peut plus se passer d’un CPO capable de traduire ces enjeux en décisions opérationnelles concrètes, appuyées sur des business cases.
Dans ce contexte, la prise de décision devient réellement conjointe entre la DAF et la direction achats. Les arbitrages entre coût, qualité et risque sont discutés à partir de données partagées, et non plus imposés unilatéralement par la finance. Le partenariat CPO–DAF se renforce alors à chaque cycle budgétaire, à chaque renégociation de contrat majeur et à chaque crise supply chain, qui deviennent autant d’occasions de tester la solidité de la gouvernance.
Pour soutenir cette dynamique, certaines directions achats développent des contenus premium internes, sous forme de notes de cadrage, de benchmarks et de retours d’expérience. Ces contenus permettent aux directeurs achats et aux DAF d’accéder à des analyses structurées, presque comme si l’on pouvait « accéder à des contenus » spécialisés ou consulter des « numéros en format PDF » dédiés à la performance achats. Même si ces supports restent internes, ils professionnalisent la gouvernance et crédibilisent la fonction achats face à la finance, en apportant des références et des comparaisons sectorielles.
3. Ce que font différemment les CPO au comex : stratégie, catégories et fournisseurs
Les CPO qui siègent au comex incarnent pleinement la collaboration stratégique achats–finance, car ils parlent la langue de la stratégie d’entreprise. Ils ne présentent pas une stratégie achats isolée, mais une feuille de route intégrée aux priorités de croissance, de marge et de résilience. Leur fonction devient alors un levier direct de compétitivité, reconnu par la DAF et par l’ensemble des directions, avec une contribution visible dans les plans à moyen terme.
Ces directeurs achats structurent leur stratégie par familles d’achats, avec un category management robuste et aligné sur les enjeux métiers. Ils s’appuient sur des approches détaillées, proches de celles décrites dans les méthodes de category management pour structurer la stratégie par famille d’achats, afin de relier chaque catégorie à la création de valeur. La DAF y trouve un cadre clair pour analyser les coûts, les risques et les opportunités par segment d’achats, et pour prioriser les ressources.
Dans ce modèle, la direction achats ne se contente pas de gérer les fournisseurs, elle orchestre un véritable écosystème fournisseur. Les CPO au comex challengent la DAF sur la vision purement financière des coûts, en intégrant le coût total de possession, les risques supply chain et la valeur d’innovation. Le dialogue CPO–DAF se nourrit alors de débats argumentés, basés sur des données et des scénarios partagés, plutôt que sur des intuitions ou des contraintes budgétaires isolées.
Ces CPO exigent aussi une transformation digitale de la fonction achats, non pas pour le gadget technologique, mais pour fiabiliser les données et accélérer la prise de décision. Les outils de gestion achats, les plateformes fournisseurs et les solutions d’analyse de dépenses deviennent des briques critiques pour la DAF, qui s’appuie sur ces données pour piloter le cash et les risques. Le Procurement Operations Manager est en première ligne pour garantir la qualité des données et la robustesse des processus, en lien avec la direction financière et la DSI.
Les directeurs achats au comex traitent la supply chain comme un actif stratégique, et non comme une simple chaîne logistique à optimiser. Ils intègrent les risques d’approvisionnement, les risques géopolitiques et les risques de dépendance fournisseur dans les plans stratégiques de l’entreprise. La DAF ne peut plus ignorer ces dimensions, car elles conditionnent directement la stabilité du chiffre d’affaires et des marges, comme l’ont montré les crises sanitaires et énergétiques récentes.
Dans ces entreprises, la direction achats pilote aussi des programmes de co-innovation avec les fournisseurs stratégiques. Ces programmes dépassent le simple POC et s’inscrivent dans une logique de valeur partagée, comme le montrent les démarches de co-innovation fournisseurs structurée au-delà du POC. La DAF soutient ces initiatives quand le CPO démontre clairement leur impact sur la performance financière et la différenciation de l’offre, par exemple via des gains de time-to-market ou des réductions de coûts d’exploitation.
Mini-cas inspirant : un acteur de la distribution (cas présenté par un cabinet de conseil international en 2021, étude de cas qualitative sur un groupe européen réalisant plus de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires) a lancé avec ses fournisseurs un programme de co-innovation sur les emballages. Résultat : –12 % de coût total de possession sur la catégorie, –18 % d’empreinte carbone logistique et +2 points de marge opérationnelle sur certaines gammes, grâce à une meilleure valorisation commerciale.
Un autre point clé est la manière dont ces CPO gèrent les conditions de paiement et les politiques de règlement immédiat ou différé. Ils arbitrent avec la DAF entre optimisation du besoin en fonds de roulement et solidité financière des fournisseurs, en tenant compte des risques de rupture supply chain. La qualité du partenariat achats–finance se joue ici dans la finesse des équilibres entre trésorerie, continuité d’approvisionnement et relations fournisseurs, avec des politiques différenciées selon les segments.
Enfin, ces directeurs achats assument un rôle politique au sein de l’entreprise, en portant une vision claire de la fonction achats comme créatrice de valeur. Ils refusent de réduire leur activité à un simple support administratif ou à une fonction de contrôle des dépenses. Pour eux, la DAF ne peut plus se passer du CPO, car sans cette vision intégrée, la stratégie de l’entreprise reste aveugle à une grande partie de ses risques et de ses leviers de compétitivité, notamment sur les dépenses externes.
4. Transformer le quotidien du Procurement Operations Manager : données, cash et risques
Le rapprochement CPO–DAF ne reste pas un concept de gouvernance, il transforme très concrètement le quotidien du Procurement Operations Manager. La première rupture concerne la donnée achats, qui devient un actif critique pour la DAF et pour la direction achats. Sans données fiables sur les dépenses, les fournisseurs et les contrats, aucun pilotage stratégique n’est possible, ni aucune discussion crédible avec la finance.
Pour répondre à cette exigence, la fonction achats doit professionnaliser la gestion des données et des processus d’approvisionnement. La transformation digitale n’est plus un projet annexe, mais le socle de la performance achats et de la collaboration avec la DAF. Les outils doivent permettre de suivre en temps réel les coûts, les engagements, les risques fournisseurs et la qualité de service, avec des reportings adaptés aux besoins de la direction financière.
Le Procurement Operations Manager se retrouve au cœur de cette transformation, en orchestrant la mise en place des systèmes, des workflows et des contrôles. Il doit garantir que chaque processus d’achat, de la demande au paiement, alimente correctement les indicateurs partagés avec la DAF. La relation stratégique CPO–DAF se nourrit de cette fiabilité opérationnelle, sans laquelle la vision reste théorique et les prévisions financières fragiles.
La gestion des risques devient aussi une dimension structurante du rôle opérationnel. Il ne s’agit plus seulement de suivre quelques risques fournisseurs, mais de cartographier les risques supply chain, les risques de qualité et les risques contractuels. La DAF attend des analyses chiffrées, intégrant l’impact potentiel de ces risques sur le chiffre d’affaires, les marges et le cash, avec des plans de mitigation associés.
Dans ce contexte, la performance achats se mesure autant à la capacité à éviter des ruptures qu’à réduire les coûts. Le Procurement Operations Manager doit donc intégrer des indicateurs de résilience, de continuité d’approvisionnement et de robustesse fournisseur dans ses tableaux de bord. La direction achats et la DAF utilisent ensuite ces indicateurs pour arbitrer les investissements, les stocks de sécurité et les stratégies de dual sourcing, en fonction de la criticité des catégories.
La relation avec les fournisseurs évolue également, avec une segmentation plus fine entre fournisseurs critiques, fournisseurs d’innovation et fournisseurs transactionnels. Les politiques de règlement immédiat ou différé sont adaptées à chaque segment, en concertation avec la DAF, pour équilibrer la santé financière des partenaires et les objectifs de trésorerie de l’entreprise. La coopération entre CPO et DAF se joue ici dans la capacité à concilier performance financière et qualité de la relation fournisseur, en évitant les décisions court-termistes.
Pour soutenir cette montée en puissance, certaines directions achats développent des supports internes structurés, proches de véritables contenus premium. On voit apparaître des guides, des dossiers et des analyses diffusés en format PDF ou en version papier au format adapté aux comités de direction. Ces supports permettent aux directeurs achats et aux DAF d’accéder à des contenus structurés, presque comme si l’on pouvait « accéder à des contenus » ou consulter des « numéros en format PDF » dédiés à la stratégie achats–finance, avec des synthèses chiffrées et des recommandations.
Checklist opérationnelle pour le Procurement Operations Manager
- Cartographier les dépenses par catégorie, fournisseur et niveau de risque
- Aligner les workflows achats-facturation avec les exigences de la DAF
- Mettre en qualité les données fournisseurs (contrats, conditions, risques)
- Intégrer des indicateurs de cash et de résilience dans les tableaux de bord
- Formaliser des revues régulières CPO DAF sur les catégories critiques
Au final, la fonction achats devient un pivot de l’activité de l’entreprise, en lien direct avec la finance, les opérations et la supply chain. Le Procurement Operations Manager n’est plus seulement un garant des processus, mais un acteur clé de la prise de décision, de la gestion des coûts et de la maîtrise des risques. Dans ce modèle, la DAF ne peut plus se passer du CPO, car la performance globale repose sur un partenariat achats–finance solide, outillé et ancré dans la réalité opérationnelle.
Chiffres clés sur la fonction achats et le partenariat avec la DAF
- Selon une étude conjointe du Conseil National des Achats et d’AgileBuyer (baromètre 2023, France, enquête en ligne réalisée auprès d’environ 700 professionnels achats entre novembre et décembre 2022), la réduction des coûts reste la priorité numéro un pour environ 77 % des répondants, ce qui montre à quel point la DAF continue de focaliser la fonction achats sur les économies plutôt que sur la création de valeur globale.
- La même étude CNA–AgileBuyer 2023 indique que la transformation du modèle opérationnel des achats figure parmi les toutes premières priorités des directions achats, avec l’objectif explicite de faire des achats un partenaire plus stratégique de la DAF et du comité de direction.
- Les données de la commande publique en France (Direction des Affaires Juridiques, ministère de l’Économie, rapport annuel 2022 sur les marchés publics, basé sur les déclarations des acheteurs publics pour l’exercice 2021) montrent un volume annuel d’environ 400 milliards d’euros, soit près de 14 % du PIB, ce qui illustre le poids macroéconomique de la fonction achats et l’importance d’un pilotage conjoint CPO–DAF pour sécuriser ces flux.
- Plusieurs enquêtes sectorielles récentes (par exemple, The Hackett Group, « Procurement Key Issues Study » 2021–2023, échantillons de 200 à 300 organisations internationales) soulignent que les CPO qui siègent au comex sont significativement plus nombreux à piloter des indicateurs de free cash flow et de résilience supply chain, alors que les directeurs achats hors comex restent majoritairement évalués sur les seuls savings.
- Des études menées par des cabinets de conseil internationaux (McKinsey, BCG, Bain, publications 2019–2023 sur la performance achats, basées chacune sur plusieurs dizaines de grands groupes internationaux) montrent qu’une meilleure collaboration entre la DAF et la direction achats peut générer jusqu’à plusieurs points de marge opérationnelle additionnelle, en combinant optimisation du coût total de possession et réduction des risques fournisseurs.