Pourquoi un programme de co-innovation fournisseurs doit être piloté par la fonction achats
Un programme de co-innovation avec les fournisseurs ne peut réussir que s’il est porté par une fonction achats forte, reconnue et dotée d’une gouvernance claire. Dans chaque entreprise, la fonction achats est la seule à avoir une vision transverse des catégories, des processus achats et des contraintes de gestion fournisseurs, ce qui la place au cœur de la transformation. Pour un Procurement Operations Manager, la question n’est plus de lancer un projet isolé, mais de bâtir une architecture de co-innovation fournisseurs intégrée au programme achats qui aligne stratégie, exécution et performance sur l’ensemble du cycle de vie fournisseur.
Les directions achats les plus avancées ont compris que la co-innovation fournisseurs n’est pas un gadget d’image, mais un levier stratégique pour la performance achats et la compétitivité globale de l’entreprise cliente. Ces entreprises structurent leurs processus achats pour intégrer l’innovation fournisseurs dès le sourcing, en travaillant sur la qualité des données, l’alignement stratégique avec les métiers et la gestion des risques dès la phase de cadrage. Dans ce modèle, les équipes achats deviennent des architectes de la relation, capables de collaborer et d’innover avec les fournisseurs plutôt que de se limiter à la négociation de prix, en animant par exemple des revues d’innovation trimestrielles avec les partenaires clés.
Un programme de co-innovation fournisseurs bien conçu repose sur des objectifs clairs, partagés avec chaque fournisseur stratégique et traduits en indicateurs de performance mesurables. La fonction achats définit avec les métiers et les fournisseurs des objectifs d’innovation, de coûts complets (TCO), de délais et de gestion risques, puis les décline dans des feuilles de route projets innovation. Cette approche transforme la relation fournisseur en relation client fournisseur réciproque, où chaque partie assume une fonction et des engagements précis au service de résultats concrets, par exemple un objectif de 30 % de POC transformés en déploiements en trois ans, calculé comme le ratio entre le nombre de pilotes lancés et le nombre de solutions effectivement industrialisées sur une période donnée.
Critères de sélection des fournisseurs pour un programme de co-innovation industrialisable
La plupart des entreprises multiplient les POC avec des fournisseurs, mais très peu disposent d’un processus achats clair pour sélectionner les bons partenaires de co-innovation. Pour structurer un véritable programme achats d’innovation fournisseurs, il faut sortir d’une logique opportuniste d’idées nouvelles et définir des critères objectifs de gestion fournisseurs, partagés entre achats, R&D et métiers. Un Procurement Operations Manager doit ainsi bâtir une grille de sélection qui combine performance actuelle, potentiel d’innovation et alignement stratégique avec la feuille de route de l’entreprise, en s’appuyant sur des données consolidées plutôt que sur des impressions ponctuelles.
Un fournisseur stratégique éligible à un programme de co-innovation doit d’abord démontrer une performance achats solide sur la qualité, les délais, la fiabilité logistique et la gestion risques. Les directions achats les plus matures évaluent aussi la capacité d’innovation fournisseurs, la solidité financière, la culture de transparence sur les données et la volonté de collaborer et innover dans la durée. Pour aller au-delà des scorecards standardisées, il devient pertinent de s’appuyer sur une évaluation des fournisseurs stratégiques au-delà des scorecards ESG, intégrant la contribution aux projets innovation et à la relation client, avec des KPI tels que le taux de participation aux ateliers d’idéation ou le nombre de solutions co-développées par an, renseignés dans une fiche d’évaluation type structurée en volets « performance opérationnelle », « innovation » et « risque ».
Les start ups et les petites entreprises innovantes jouent un rôle clé dans l’innovation France, mais leur intégration dans un programme achats innovation exige une gestion spécifique. La fonction achats doit adapter ses processus, ses clauses contractuelles et ses exigences de données pour sécuriser la relation avec ces fournisseurs tout en préservant leur agilité. En combinant grands fournisseurs stratégiques et start ups, l’entreprise construit un portefeuille d’innovations équilibré, capable de générer des résultats rapides et des projets de transformation plus lourds, tout en diversifiant ses sources de technologies et de services, par exemple en réservant un pourcentage du budget innovation à des partenaires émergents.
Gouvernance projet : clarifier les rôles entre acheteurs, R&D et fournisseurs
Le passage du POC au déploiement échoue souvent parce que la gouvernance projet n’est pas définie dès le lancement du programme de co-innovation. Dans un dispositif structuré de co-développement fournisseurs, l’acheteur ne peut plus être seulement un négociateur, il devient chef d’orchestre de la relation et garant de l’alignement stratégique entre les objectifs métiers et les capacités des fournisseurs. La fonction achats doit donc formaliser une gouvernance claire, avec des rôles, des responsabilités et des processus de décision partagés avec la R&D et les équipes opérationnelles, idéalement décrits dans une matrice RACI projet.
Concrètement, chaque projet d’innovation doit être cadré par un comité réunissant la direction achats, la R&D, les équipes achats opérationnelles, la qualité, la supply chain et le fournisseur concerné. Ce comité définit les objectifs du projet, les jalons, les indicateurs de performance, les règles de gestion des données et les modalités de gestion risques, en intégrant les contraintes de l’entreprise cliente et du fournisseur. Pour sécuriser les engagements, il est utile de s’appuyer sur un cadre d’intervention robuste, comme les bonnes pratiques décrites dans ce guide sur la structuration d’un bon plan d’intervention pour sécuriser vos achats, et de les adapter aux spécificités des projets innovation, par exemple en prévoyant un jalon formel de décision entre phase pilote et phase d’industrialisation.
Dans cette gouvernance, la fonction achats garde la main sur la relation contractuelle, la gestion fournisseurs et l’alignement stratégique, tandis que la R&D pilote les choix techniques et la validation des idées nouvelles. Le fournisseur, qu’il soit unique ou membre d’un panel de fournisseurs, est traité comme un partenaire de projet, avec une fonction clairement définie dans le processus et un accès aux données nécessaires pour collaborer et innover efficacement. Cette répartition des rôles réduit les frictions internes, accélère les décisions et augmente la probabilité de transformer un pilote en déploiement industriel, notamment en fixant des délais cibles de décision entre chaque jalon et en les suivant dans un tableau de bord projet partagé.
Cadre contractuel, propriété intellectuelle et partage de valeur avec les fournisseurs
Sans cadre contractuel adapté, un programme de co-innovation piloté par les achats se transforme vite en terrain miné pour la propriété intellectuelle et la confidentialité. Les entreprises doivent donc revoir leurs contrats cadres pour intégrer des clauses spécifiques à l’innovation fournisseurs, au partage de valeur et à la gestion des données sensibles. Pour un Procurement Operations Manager, c’est un chantier stratégique qui conditionne la confiance des fournisseurs et la capacité à industrialiser les projets innovation, en particulier lorsque plusieurs partenaires contribuent à la même solution.
Un contrat de co-innovation doit préciser qui détient la propriété intellectuelle des solutions développées, comment sont partagés les résultats économiques et quelles sont les règles de confidentialité entre l’entreprise cliente et le fournisseur. Les directions achats ont intérêt à définir plusieurs modèles de partage de valeur, selon que l’innovation est spécifique à un client, mutualisable entre plusieurs entreprises ou issue d’une recherche innovation plus amont. Dans ce contexte, la mise à jour des clauses de vigilance, de conformité et de responsabilité devient critique, comme le montre l’analyse sur le devoir de vigilance et les clauses à réécrire dans les contrats cadres, en y ajoutant par exemple des dispositions sur la coresponsabilité en cas de défaillance technologique et une clause type du type « la PI issue des développements communs est détenue conjointement, chaque partie disposant d’un droit d’usage défini ».
Le cadre contractuel doit aussi intégrer la dimension open innovation, en permettant aux fournisseurs et aux start ups de proposer des idées nouvelles sans se faire déposséder de leur valeur. La fonction achats peut par exemple prévoir des licences croisées, des exclusivités limitées dans le temps ou des mécanismes de royalties indexés sur la performance client et les volumes déployés. En sécurisant ces aspects dès le lancement, l’entreprise envoie un signal fort à ses partenaires et renforce une relation client fournisseur basée sur la confiance plutôt que sur la méfiance, tout en facilitant les renégociations en cas de changement d’échelle du projet, grâce à des clauses de révision prédéfinies.
Lever les freins culturels côté donneur d’ordre pour passer du POC au déploiement
Les principaux blocages d’un programme de co-innovation piloté par les achats ne viennent pas des fournisseurs, mais des freins culturels internes côté donneur d’ordre. Beaucoup d’entreprises restent prisonnières d’une culture de cost killing où la fonction achats est jugée uniquement sur les économies, ce qui bride l’innovation fournisseurs et la prise de risque maîtrisée. Pour un Procurement Operations Manager, la priorité est de repositionner la fonction achats comme un acteur stratégique de création de valeur, en lien direct avec la performance client et la transformation de l’entreprise, en s’appuyant sur des exemples concrets de projets réussis.
Changer cette culture suppose d’abord de faire évoluer les indicateurs de performance achats, en intégrant des KPI d’innovation, de time to market, de réduction des risques et de satisfaction des métiers. Les directions achats les plus avancées mesurent par exemple le nombre de projets innovation passés en déploiement, la contribution des fournisseurs aux revenus nouveaux et l’impact des relations fournisseurs sur la relation client finale. Cette approche renforce l’alignement stratégique entre les objectifs de l’entreprise, les priorités des équipes achats et les ambitions des fournisseurs partenaires, en donnant une visibilité claire sur les résultats attendus et en reliant certains objectifs à la rémunération variable des équipes.
Les freins culturels se manifestent aussi dans la peur de partager des données avec les fournisseurs, alors que la co-innovation exige une certaine transparence. Pour collaborer et innover efficacement, il faut accepter de partager des données de planification, des prévisions de volumes et parfois des informations sur les besoins des clients finaux, dans un cadre sécurisé. En travaillant sur la pédagogie interne, en montrant des résultats concrets et en valorisant les succès, la fonction achats peut progressivement transformer la perception des fournisseurs, qui passent du statut de simples exécutants à celui de co-innovateurs, impliqués dès la phase de conception et intégrés dans les revues de portefeuille projets.
Outils SRM, données et industrialisation : ancrer la co-innovation dans les processus achats
Un programme de co-innovation fournisseurs ne tient pas sans une infrastructure outillée, capable de suivre les projets, les données et la performance dans la durée. Les outils de Supplier Relationship Management (SRM) deviennent alors le socle de la gestion fournisseurs, en intégrant la conformité, la performance, la collaboration opérationnelle et la co-création. Pour un Procurement Operations Manager, l’enjeu est de connecter ces outils aux processus achats existants, sans alourdir la charge des équipes achats ni dégrader la relation avec les fournisseurs, en s’appuyant sur des workflows simples et des indicateurs partagés.
Un SRM bien paramétré permet de cartographier les fournisseurs stratégiques, de suivre les projets innovation en cours et de documenter les idées nouvelles issues des ateliers de co-innovation. Les entreprises les plus performantes y intègrent des workflows de validation, des espaces collaboratifs open pour partager des données techniques et des tableaux de bord de performance achats centrés sur les résultats d’innovation. Cette approche donne de la visibilité aux directions achats, renforce l’alignement stratégique avec les métiers et facilite le passage du pilote au déploiement industriel, en rendant visibles les décisions clés et les responsabilités, par exemple via une scorecard SRM standardisée affichant à la fois les KPI de performance et les contributions à l’innovation.
Pour industrialiser, il faut aussi intégrer la co-innovation dans le quotidien des équipes achats, et pas seulement dans quelques projets vitrines. La fonction achats peut par exemple inclure des critères d’innovation fournisseurs dans les appels d’offres, formaliser des revues régulières de relations fournisseurs et lier certains bonus à la réussite de projets innovation. En traitant la co-innovation comme une véritable fonction au sein des achats, l’entreprise ancre durablement la collaboration avec ses fournisseurs dans ses processus, au service de la performance globale et de la satisfaction client, tout en améliorant le TCO sur le cycle de vie des solutions déployées et en capitalisant les retours d’expérience dans l’outil SRM.
Chiffres clés sur la co-innovation avec les fournisseurs
- Selon une synthèse de plusieurs études sectorielles publiées entre 2019 et 2023 (industrie, services B2B, retail) par des cabinets de conseil internationaux et des fédérations professionnelles, les entreprises qui co-développent des produits avec leurs fournisseurs stratégiques réduisent en moyenne de 15 à 25 % leur time to market sur les nouvelles offres, ce qui améliore directement la compétitivité prix et la satisfaction client ; ces chiffres sont calculés en comparant la durée moyenne de développement avant et après mise en place d’un programme structuré de co-innovation.
- Les organisations disposant d’un programme structuré de co-innovation fournisseurs et d’un SRM déployé sur l’ensemble du panel fournisseurs constatent jusqu’à 10 à 15 % de gains de performance achats supplémentaires, combinant économies, innovation et réduction des risques, d’après des benchmarks internes et des enquêtes de cabinets de conseil spécialisés réalisés sur des panels de 80 à 200 entreprises, en mesurant l’évolution des KPI achats sur trois exercices consécutifs.
- Les benchmarks européens montrent qu’environ 50 à 65 % des POC menés avec des start ups n’aboutissent pas à un déploiement industriel, principalement faute de gouvernance projet claire et de cadre contractuel adapté à l’innovation ; ces chiffres proviennent de panels de 150 à 300 entreprises interrogées chaque année, et le taux est calculé comme la part de POC n’ayant pas dépassé la phase pilote dans les 18 à 24 mois suivant leur lancement.
- Les directions achats qui intègrent des KPI d’innovation dans leurs tableaux de bord constatent une augmentation de plus de 25 à 35 % du nombre de projets innovation passés en phase d’industrialisation sur trois ans, grâce à un meilleur alignement stratégique avec les métiers et à une priorisation plus rigoureuse des POC ; cette progression est mesurée en comparant le nombre annuel de projets industrialisés avant et après l’introduction de ces indicateurs.
- Les entreprises partageant des données de planification en temps quasi réel avec leurs fournisseurs clés réduisent en moyenne de 20 à 30 % les ruptures d’approvisionnement sur les nouvelles références, ce qui renforce la relation client et la fiabilité de la chaîne de valeur, selon des analyses de données internes consolidées sur plusieurs exercices, en comparant le taux de rupture avant et après mise en place de mécanismes de partage de données structurés.
FAQ sur la co-innovation fournisseurs et les programmes achats
Comment choisir les bons fournisseurs pour un programme de co-innovation
La sélection doit combiner performance opérationnelle, capacité d’innovation et alignement stratégique avec la feuille de route de l’entreprise. Il est essentiel d’évaluer la solidité financière, la culture de transparence sur les données et la volonté de collaborer dans la durée. Un mix de fournisseurs stratégiques établis et de start ups innovantes permet de diversifier les sources d’idées nouvelles et de sécuriser le passage du POC au déploiement, en visant par exemple un objectif de 30 % de POC industrialisés sur trois ans, calculé comme le rapport entre le nombre de pilotes lancés et le nombre de solutions effectivement déployées à l’échelle.
Quel rôle pour la fonction achats dans la gouvernance de la co-innovation
La fonction achats pilote la relation contractuelle, la gestion fournisseurs et l’alignement stratégique avec les métiers, tout en animant la gouvernance projet avec la R&D et les opérations. Elle définit les objectifs, les KPI et les règles de partage de valeur avec les fournisseurs impliqués. Ce positionnement renforce la crédibilité des achats et en fait un partenaire de décision plutôt qu’un simple négociateur de prix, capable de sécuriser la trajectoire du POC jusqu’à l’industrialisation en s’appuyant sur un comité projet et une matrice de responsabilités formalisée.
Comment sécuriser la propriété intellectuelle dans un projet de co-innovation
Il faut intégrer dès le départ des clauses spécifiques dans les contrats cadres, précisant la propriété des résultats, les droits d’usage et les modalités de partage de valeur. Plusieurs modèles sont possibles, selon que l’innovation est dédiée à un client ou mutualisable entre plusieurs entreprises. Un cadre clair rassure les fournisseurs et facilite l’industrialisation des solutions développées en commun, en évitant les blocages juridiques au moment du déploiement, notamment grâce à des clauses de coresponsabilité et à la définition d’un mode de gouvernance de la propriété intellectuelle partagée.
Quels outils sont nécessaires pour suivre un programme de co-innovation fournisseurs
Un outil de SRM est central pour cartographier les fournisseurs, suivre les projets innovation et partager les données clés entre achats, métiers et partenaires. Il doit intégrer des workflows de validation, des espaces collaboratifs et des tableaux de bord orientés performance et innovation. Connecté aux processus achats existants, il permet d’ancrer la co-innovation dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise et de mesurer le taux de conversion des POC en projets industrialisés, en s’appuyant sur une scorecard commune à l’ensemble du panel stratégique.
Comment mesurer la performance d’un programme de co-innovation fournisseurs
La performance se mesure par le nombre de POC transformés en déploiements, l’impact sur le chiffre d’affaires, les économies générées en TCO et la réduction des risques. Il est utile de suivre aussi la contribution des fournisseurs aux nouvelles offres et à la satisfaction client. Des KPI d’innovation intégrés aux tableaux de bord achats renforcent la légitimité du programme auprès de la direction générale et facilitent l’arbitrage entre projets, à condition de définir clairement le périmètre de mesure (familles d’achats, horizon temporel, typologie de fournisseurs) et de documenter la méthodologie de calcul.