Résumé exécutif. La stratégie make or buy n’est plus un simple calcul de coûts unitaires. Elle devient un arbitrage de direction générale qui engage la souveraineté industrielle, la résilience de la supply chain et la trajectoire de croissance. Pour un Procurement Operations Manager, l’enjeu est de structurer une matrice de décision élargie (résilience, ESG, innovation, coût de sortie), d’outiller les scénarios avec des données factuelles et d’aligner l’organisation sur l’exécution des choix d’internalisation ou d’externalisation.
Checklist express pour un comité de direction.
- La décision make or buy est-elle adossée à une matrice de décision documentée (coûts complets, risques, scénarios de réversibilité) ?
- Les impacts sur le cœur de métier, les compétences internes et la souveraineté industrielle sont-ils explicitement chiffrés et assumés ?
- Le Procurement Operations Manager dispose-t-il du mandat et des données nécessaires pour piloter l’exécution (planning, capacités, gouvernance) ?
1. Pourquoi la make or buy stratégie achats redevient un arbitrage de direction générale
La make or buy stratégie achats n’est plus un simple exercice de calcul de coûts unitaires. Elle devient une véritable stratégie d’achat entreprise qui engage la souveraineté industrielle, la continuité de service et la capacité de l’organisation à encaisser les chocs externes. Pour un Procurement Operations Manager, chaque décision make ou buy engage la stratégie d’achats sur plusieurs années et redessine le périmètre du cœur de métier.
Le retour massif des relocalisations dans plusieurs secteurs d’activité montre que la décision d’internaliser ou externaliser un processus de production n’est plus marginale. Dans l’automobile, l’aéronautique ou les semi-conducteurs, la direction générale réévalue la stratégie de croissance en croisant les risques géopolitiques, la dépendance aux fournisseurs externes et la pression ESG sur le scope 3. La make or buy stratégie achats devient ainsi un sujet stratégique, au même titre que les choix de portefeuille produits ou les décisions d’investissement industriel.
Pourtant, dans 95 % des catégories, le buy reste la norme, car les marchés fournisseurs mondiaux offrent encore des économies d’échelle et des compétences ressources difficiles à reproduire en interne. Le dilemme make or buy ne se pose donc pas partout, mais là où il se pose, il devient un arbitrage de direction générale, pas un simple projet achats. C’est précisément sur ces 5 % de catégories critiques que la stratégie d’achats peut faire gagner ou perdre plusieurs points de marge opérationnelle.
Redéfinir le périmètre du cœur de métier
La première question à trancher dans une stratégie make or buy consiste à clarifier ce qui relève réellement du cœur de métier. Une entreprise qui considère la donnée industrielle, les algorithmes ou certains composants critiques comme un actif stratégique ne peut plus les laisser intégralement aux fournisseurs externes. À l’inverse, des services périphériques comme la logistique non critique ou certains services IT peuvent rester en buy sans fragiliser la stratégie d’entreprise.
Pour un Procurement Operations Manager, cela implique de travailler main dans la main avec la direction industrielle, la DAF et parfois le cabinet de conseil en stratégie mandaté par la direction générale. L’objectif n’est plus seulement d’évaluer les coûts directs, mais de cartographier les dépendances critiques, les compétences internes disponibles et les compétences ressources à développer. La make or buy stratégie achats devient alors un levier de stratégie de croissance, en orientant les investissements vers les bons processus de production internes.
Ce repositionnement du cœur de métier impose aussi de revisiter les panels fournisseurs et la gestion des risques supply chain. Quand une entreprise décide de réinternaliser un produit ou un service, elle doit anticiper la réaction des fournisseurs actuels et l’impact sur le marché fournisseurs. La décision make ou buy devient donc un signal fort envoyé à l’écosystème, qui peut renforcer ou fragiliser la position de l’entreprise dans certains secteurs d’activité.
Le rôle pivot du Procurement Operations Manager
Dans ce contexte, le Procurement Operations Manager ne peut plus se contenter de piloter les contrats et les KPI de performance fournisseurs. Il devient l’architecte opérationnel de la stratégie make, buy ou make and buy, en traduisant les arbitrages de la direction générale en plans d’exécution concrets. Sa maîtrise des processus de production, des coûts complets et des risques opérationnels en fait un acteur clé de la matrice de décision.
Son rôle consiste à structurer les analyses de scénarios, à évaluer les coûts de transition et à challenger les hypothèses des équipes internes comme celles des fournisseurs externes. Il doit aussi s’assurer que les compétences internes et les ressources internes nécessaires à un projet d’internalisation existent réellement, ou qu’un projet d’externalisation ne détruit pas des savoir faire critiques. La make or buy stratégie achats devient alors un terrain où se croisent stratégie, finance, opérations et gestion des risques.
En pratique, cela signifie que chaque projet de make ou de buy doit être traité comme un projet stratégique, avec un sponsor de direction générale, une équipe interne pluridisciplinaire et un pilotage rigoureux des risques. Le responsable des opérations achats devient le garant de la cohérence entre la stratégie d’entreprise, la stratégie d’achats et les décisions opérationnelles de make buy. Sans ce rôle pivot, la décision make risque de rester théorique et de se fracasser sur la réalité industrielle.
2. Les nouvelles variables de la matrice de décision : au delà du TCO
La plupart des matrices de décision make or buy utilisées avant les grandes crises récentes se concentraient sur le TCO et la capacité des fournisseurs. Aujourd’hui, une matrice de décision pertinente doit intégrer quatre dimensions supplémentaires : la résilience mesurée, les externalités ESG, la capacité d’innovation et le coût de sortie. Sans ces variables, la make or buy stratégie achats reste aveugle à la nouvelle donne géopolitique et réglementaire.
La résilience mesurée impose de quantifier la capacité de l’entreprise à vivre six mois sans un fournisseur clé, en intégrant les stocks, les alternatives et les délais de requalification. La pression ESG oblige à évaluer les coûts cachés liés aux émissions scope 3, aux pratiques sociales des fournisseurs et aux exigences de reporting extra financier. La capacité d’innovation, enfin, devient un critère stratégique, car certains fournisseurs externes apportent un flux d’innovations que l’interne ne peut pas reproduire à court terme.
Le coût de sortie, souvent négligé, doit être intégré dès la phase de décision make ou buy, qu’il s’agisse de sortir d’un contrat d’externalisation ou de fermer une ligne de production interne. Pour un Procurement Operations Manager, cela signifie que la matrice de décision doit inclure des scénarios de réversibilité, avec des hypothèses chiffrées sur les coûts de désengagement. La stratégie d’achats ne peut plus se contenter d’optimiser le prix d’entrée sans anticiper le coût de sortie.
Structurer une matrice de décision modernisée
Concrètement, une matrice de décision make or buy modernisée doit croiser au minimum huit familles de critères. On y retrouve bien sûr les coûts directs, les coûts indirects et les coûts de transition, mais aussi la criticité du produit ou du service pour le cœur de métier. À cela s’ajoutent la maturité du marché fournisseurs, la disponibilité des compétences internes, la gestion des risques et la contribution à la stratégie de croissance.
Chaque critère doit être pondéré en fonction de la stratégie d’entreprise, ce qui suppose un alignement étroit entre la direction générale, la DAF, la direction industrielle et la direction achats. Le Procurement Operations Manager peut piloter cet exercice en animant des ateliers de scoring, en s’appuyant sur des données factuelles et sur des analyses de scénarios. L’objectif n’est pas de produire une matrice parfaite, mais une matrice de décision suffisamment robuste pour résister aux débats de comité d’investissement.
Dans cette logique, les outils de planification avancée et de pilotage capacitaire deviennent des alliés précieux pour simuler les impacts d’un projet d’internalisation ou d’un projet d’externalisation. Un travail rigoureux sur le PIC et le planning achats permet de traduire les choix make ou buy en besoins concrets de ressources internes et de capacités fournisseurs. La make or buy stratégie achats cesse alors d’être un exercice théorique pour devenir un outil opérationnel de pilotage industriel.
Intégrer l’IA et les données dans l’évaluation
La montée en puissance de l’IA change profondément l’équation économique du make or buy, en réduisant certains coûts de main d’œuvre et en automatisant des processus de production. Pour un Procurement Operations Manager, il devient possible d’évaluer plus finement les coûts complets, les risques et les scénarios de charge grâce à des modèles prédictifs. Encore faut il concentrer l’IA sur des cas d’usage réellement industrialisés et non sur des POC sans lendemain.
Les cas d’usage d’IA en procurement qui tiennent réellement en production permettent par exemple de mieux anticiper les ruptures fournisseurs, de simuler des scénarios de prix ou de prioriser les catégories à réinternaliser. Un contenu dédié sur les cas d’usage IA en procurement montre comment ces technologies peuvent renforcer la qualité des décisions make ou buy. L’enjeu n’est pas de remplacer le jugement humain, mais de fiabiliser les hypothèses chiffrées qui alimentent la matrice de décision.
En parallèle, l’IA permet de mieux analyser le marché fournisseurs, de cartographier les risques pays et de détecter les signaux faibles de défaillance. Cette capacité à évaluer les risques en continu renforce la gestion des risques et permet d’ajuster plus rapidement la stratégie d’achats. La make or buy stratégie achats devient ainsi un processus vivant, alimenté par des données actualisées plutôt qu’un exercice figé tous les cinq ans.
3. Cas concrets : quand la stratégie make ou buy crée (ou détruit) de la valeur
Les exemples récents dans les semi conducteurs, la pharmacie ou les composants électroniques critiques montrent que la décision d’internaliser ou d’externaliser peut faire basculer la trajectoire d’une entreprise. Dans les semi conducteurs, plusieurs groupes ont relancé des projets d’usines internes pour sécuriser leur approvisionnement, quitte à accepter des coûts initiaux plus élevés. Dans la pharmacie, certains laboratoires ont réinternalisé des étapes clés du processus de production pour mieux maîtriser la qualité et la conformité réglementaire.
Ces stratégies make ont souvent été portées par la direction générale, avec un alignement fort entre la stratégie d’entreprise, la stratégie d’achats et la stratégie industrielle. Le Procurement Operations Manager y a joué un rôle clé en structurant les appels d’offres pour les équipements, en négociant avec les fournisseurs de technologies et en sécurisant les services de maintenance critiques. La make or buy stratégie achats a alors servi de colonne vertébrale pour orchestrer les investissements, les contrats et les ressources internes.
À l’inverse, certains projets d’internalisation mal préparés ont généré des surcoûts massifs, des retards de mise en production et une perte de compétitivité. Dans ces cas, la décision make a été prise sans évaluer correctement les compétences internes nécessaires, ni les coûts de montée en cadence ou les risques de non qualité. Le dilemme make or buy a été tranché sur des critères politiques ou émotionnels, plutôt que sur une matrice de décision structurée.
Quand le buy reste la meilleure option
Malgré le bruit médiatique autour des relocalisations, le buy reste la solution rationnelle pour la majorité des produits et services. Dans de nombreux secteurs d’activité, les fournisseurs externes disposent d’économies d’échelle, de compétences spécialisées et d’une capacité d’innovation que l’interne ne peut pas égaler. Pour un Procurement Operations Manager, la vraie question n’est pas de tout internaliser, mais de choisir avec lucidité les batailles à mener.
Le buy est particulièrement pertinent pour les services non stratégiques, les produits standardisés et les activités où le marché fournisseurs est mature et concurrentiel. Dans ces cas, la stratégie d’achats doit se concentrer sur la performance fournisseurs, le SRM et la gestion des risques, plutôt que sur des projets d’internalisation coûteux. La make or buy stratégie achats devient alors un outil pour confirmer que le buy est la bonne option, et non un prétexte pour lancer des projets industriels hasardeux.
Pour sécuriser ces choix, il est essentiel de structurer les processus de production externalisés avec des contrats robustes, des indicateurs de performance clairs et une gouvernance partagée. L’entreprise doit aussi prévoir des scénarios de repli, par exemple en diversifiant le panel fournisseurs ou en conservant un minimum de compétences internes pour garder une capacité de réinternalisation partielle. Le Procurement Operations Manager devient ainsi le garant de la cohérence entre les décisions buy et la gestion des risques à long terme.
Aligner l’organisation interne sur les choix make ou buy
Une décision make ou buy n’a de valeur que si l’organisation interne est alignée sur son exécution. Quand une entreprise choisit d’internaliser, il faut structurer une équipe interne dédiée, clarifier les responsabilités entre achats, production, qualité et finance, et adapter les processus. À l’inverse, un projet d’externalisation exige de redéfinir les rôles, de gérer les impacts sociaux et de sécuriser le transfert de compétences vers les fournisseurs.
Les approches inspirées du lean management et de l’amélioration continue peuvent aider à fiabiliser ces transitions, en particulier sur les flux critiques. Un retour d’expérience sur la manière dont la maison du lean optimise les opérations achats montre comment structurer les processus pour absorber les changements make ou buy. Le Procurement Operations Manager doit s’assurer que les nouveaux flux, qu’ils soient internes ou externes, sont intégrés dans une architecture opérationnelle cohérente.
Dans cette perspective, la collaboration avec un cabinet de conseil peut être utile, mais elle ne remplace pas la responsabilité de l’équipe interne. Les consultants peuvent apporter des benchmarks, des méthodes de matrice de décision et des retours d’expérience sectoriels, mais la décision finale appartient à la direction générale et à la direction achats. La make or buy stratégie achats reste un acte de gouvernance, pas un livrable de projet externalisation.
4. Trois questions pour structurer une make or buy stratégie achats de direction
Pour remettre la make or buy stratégie achats au bon niveau de décision, il est utile de la ramener à trois questions simples mais exigeantes. La première est brutale : pouvons nous vivre six mois sans ce fournisseur, sans mettre en péril le service au client et la continuité de production. Si la réponse est non, alors la dépendance est trop forte et la stratégie d’achats doit envisager soit une internalisation partielle, soit une diversification structurée du panel fournisseurs.
La deuxième question porte sur la courbe d’apprentissage nécessaire pour faire nous mêmes ce produit ou ce service. Il s’agit d’évaluer non seulement les coûts d’investissement et les coûts de fonctionnement, mais aussi le temps nécessaire pour atteindre le niveau de qualité et de fiabilité des fournisseurs actuels. Cette analyse doit intégrer les compétences internes disponibles, les ressources internes mobilisables et les besoins de formation ou de recrutement.
La troisième question, souvent taboue, concerne le coût réel de la souveraineté pour l’entreprise. Combien sommes nous prêts à payer, en CAPEX, en OPEX et en complexité organisationnelle, pour réduire notre dépendance à certains fournisseurs externes ou à certains pays. La réponse à cette question doit être assumée au niveau de la direction générale, car elle engage la stratégie d’entreprise et la stratégie de croissance sur le long terme.
Outiller la réflexion : de la stratégie aux plans d’action
Pour transformer ces trois questions en décisions opérationnelles, le Procurement Operations Manager doit structurer un cadre d’analyse clair. Ce cadre combine une stratégie make ou buy explicite, une matrice de décision partagée et des scénarios chiffrés qui comparent les options make, buy et buy and make. L’objectif est de rendre les arbitrages lisibles pour la direction générale, la DAF et les métiers.
Dans ce cadre, chaque projet d’internalisation ou d’externalisation doit être traité comme un projet stratégique, avec un business case détaillé, une analyse de gestion des risques et un plan de mise en œuvre. Les décisions make doivent intégrer les impacts sur les processus de production, les besoins en compétences ressources et les investissements nécessaires. Les décisions buy doivent intégrer les risques de dépendance, la solidité du marché fournisseurs et la capacité des fournisseurs à soutenir la stratégie de croissance.
Le Procurement Operations Manager devient ainsi le chef d’orchestre de ces arbitrages, en s’appuyant sur des données factuelles, des analyses de scénarios et une compréhension fine des secteurs d’activité. Sa crédibilité repose sur sa capacité à évaluer les coûts complets, à challenger les hypothèses des métiers et à proposer des trajectoires réalistes. La make or buy stratégie achats cesse alors d’être un dilemme théorique pour devenir un levier concret de performance, de résilience et de souveraineté pour l’entreprise.
Compétences clés pour piloter la make or buy stratégie achats
Piloter une make or buy stratégie achats exige un socle de compétences élargi par rapport aux achats traditionnels. Le Procurement Operations Manager doit maîtriser la finance d’entreprise, la modélisation de coûts, la gestion de projet et la gestion des risques, tout en gardant une compréhension opérationnelle des processus de production. Il doit aussi savoir animer des équipes internes pluridisciplinaires, capables de confronter les points de vue industriels, financiers et achats.
Ces compétences doivent être complétées par une capacité à lire les signaux faibles du marché fournisseurs, à comprendre les dynamiques géopolitiques et à intégrer les exigences ESG dans la stratégie d’achats. La maîtrise des outils d’analyse de données et des solutions digitales de sourcing stratégique renforce encore cette capacité à évaluer les options make, buy ou buy and make. La fonction achats se positionne alors comme un partenaire stratégique de la direction générale, et non comme un simple centre de coûts.
Enfin, la posture compte autant que les outils : piloter une make or buy stratégie achats, c’est accepter de prendre des positions tranchées, d’assumer des arbitrages et de défendre une vision de long terme. Le Procurement Operations Manager qui réussit sur ce terrain est celui qui sait articuler la stratégie d’entreprise, la réalité industrielle et la voix des fournisseurs. C’est à cette condition que la décision make or buy devient un véritable levier de création de valeur durable pour l’entreprise.
Chiffres clés et repères pour la make or buy stratégie achats
- Selon plusieurs études de cabinets de conseil internationaux, plus de 40 % des entreprises industrielles européennes ont engagé ou envisagent des projets de relocalisation partielle de leurs approvisionnements, ce qui renforce l’importance des décisions make or buy dans la stratégie d’achats.
- Les défaillances d’entreprises dans le monde ont connu une hausse significative ces dernières années, avec une augmentation à deux chiffres par rapport à la période pré crise, ce qui impose une gestion des risques fournisseurs beaucoup plus structurée dans chaque matrice de décision.
- Dans de nombreux secteurs d’activité, entre 70 % et 80 % du coût d’un produit fini provient des achats externes, ce qui signifie que les arbitrages entre make, buy et buy and make ont un impact direct sur la marge opérationnelle et la compétitivité prix.
- Les exigences ESG et les réglementations sur le reporting extra financier poussent les entreprises à mieux cartographier leurs chaînes d’approvisionnement, ce qui rend les décisions d’internaliser ou d’externaliser encore plus visibles pour les investisseurs et les parties prenantes.
- Les solutions digitales de sourcing stratégique et d’analytique achats permettent désormais de simuler plusieurs scénarios make or buy en quelques jours, là où ces analyses prenaient plusieurs semaines, ce qui accélère la capacité de la direction générale à arbitrer.
Sources : rapports publics de cabinets de conseil internationaux, études sectorielles d’acteurs du sourcing stratégique, analyses de place sur la résilience des chaînes d’approvisionnement.